Die Zahl, die vor dem Verkauf fehlt

Ein Unternehmer aus dem Maschinenbau sitzt seit mehreren Wochen in Verkaufsgesprächen. Die Interessenten sind ernsthaft, die Bewertung liegt in einem Korridor, über den er nicht unglücklich ist. Sein M&A-Berater führt die Verhandlungen professionell, die Unterlagen sind aufbereitet, die Struktur steht. Er ist, technisch gesehen, gut vorbereitet.

Auf eine Frage hat er jedoch keine Antwort:
Wie viel muss er aus diesem Verkauf herausbekommen, um nie wieder arbeiten zu müssen?

Nicht im Sinne eines groben Gefühls. Sondern als konkrete Zahl - belastbar, durchgerechnet, auf seine Lebensplanung und die seiner Familie zugeschnitten. Diese Zahl existiert nicht. Er hat nie nach ihr gesucht. Und das bedeutet: Er verhandelt, ohne zu wissen, ob das, worüber verhandelt wird, überhaupt ausreicht.

 

Das Unternehmen und das Leben danach sind zwei verschiedene Rechnungen

Die Frage nach dem Unternehmenswert ist eine betriebswirtschaftliche Frage. Sie wird mit EBITDA-Multiples beantwortet, mit Vergleichstransaktionen, mit DCF-Modellen. Diese Frage zu beantworten ist die Aufgabe des M&A-Beraters und er tut es in der Regel gut.

Die Frage, wie viel Liquidität eine Unternehmerfamilie nach dem Verkauf braucht, um ihren Lebensstandard dauerhaft zu erhalten, ihre Ziele zu finanzieren und die nächste Generation fair zu behandeln, ist eine andere Frage. Sie ist persönlicher, komplexer und wird in vielen Verkaufsprozessen bis zuletzt nicht gestellt.

Das ist kein Vorwurf an M&A-Berater. Ihr Mandat ist die Transaktion, nicht die Lebensplanung danach. Das ist auch kein Vorwurf an Unternehmer. Sie haben jahrzehntelang eine bestimmte Art zu denken geübt: Das Unternehmen ist die Quelle.

Es finanziert alles. Diese Denkweise hat sie erfolgreich gemacht. Sie ist nur dann falsch, wenn das Unternehmen verkauft werden soll, denn dann hört die Quelle auf zu fließen und muss durch etwas anderes ersetzt werden. Was dieses Andere ist, und wie groß es sein muss, das ist die Rechnung, die vor dem Verkauf auf dem Tisch liegen sollte.

 

Was das Unternehmen jahrelang still erledigt hat

Für die meisten Unternehmer übernimmt das Unternehmen eine Doppelfunktion, die im Alltag kaum sichtbar ist: Es ist gleichzeitig Einkommensquelle und Vermögensspeicher. Beides gleichzeitig, beides selbstverständlich, beides ohne dass es je konsolidiert auf einem Blatt Papier gestanden hätte.

Das Gehalt, die Entnahmen, der Dienstwagen, die Betriebsrente, die Immobilie über die GmbH, die Altersvorsorge über die Unternehmenssubstanz, all das sind Leistungen, die das Unternehmen still erbringt. Hinzu kommt etwas schwerer zu Bezifferndes: Das Unternehmen gibt dem Leben eine finanzielle Grundstruktur. Es finanziert nicht nur den Lebensstandard von heute, sondern auch die Träume, die Ziele, die Erlebnisse und die Dinge, für die man arbeitet. Der Urlaub, das Haus, die Ausbildung der Kinder, das Projekt, das man immer machen wollte. Das Unternehmen ist der stille Finanzier dahinter.

Nach dem Verkauf ist diese Struktur weg. Es gibt kein Unternehmen mehr, das im Hintergrund läuft. Es gibt Liquidität, eine Summe, die einmalig realisiert wird und dann für all das einspringen muss, was das Unternehmen bisher still erledigt hat. Nicht für ein Jahr, nicht für fünf Jahre. Für Jahrzehnte.
Das ist die eigentliche Verschiebung, die mit einem Unternehmensverkauf einhergeht. Nicht nur rechtlich, nicht nur steuerlich, sondern strukturell im tiefsten Sinne: Aus einem System, das laufend produziert, wird eine Summe, die laufend verbraucht wird. Wer diese Verschiebung nicht einkalkuliert, plant sein Leben nach dem Verkauf auf einer Grundlage, die nicht mehr existiert.

Die erste Aufgabe ist deshalb die Übersetzung eines unternehmerischen Lebensstandards in eine private Liquiditätsplanung. Wie viel brauchen wir im Jahr - realistisch, nicht geschönt? Was haben wir bisher über das Unternehmen finanziert, das jetzt privat finanziert werden muss? Was wollen wir in den nächsten zehn Jahren tun, das bisher aufgeschoben war?

 

Die Zahl: Was sie bedeutet und warum sie so selten existiert

Die Zahl, die vor jedem Verkauf existieren sollte, ist keine Wunschzahl. Sie ist keine grobe Orientierung. Sie ist das Ergebnis einer Liquiditätsplanung, die folgende Fragen beantwortet:
Wie viel Kapital ist nötig, damit ein nach Steuern, nach Kosten, nach Inflation geplantes Entnahmeniveau, das den bisherigen Lebensstandard erhält und die formulierten Ziele der Familie finanziert, auf Jahrzehnte trägt? Welche Puffer braucht es für unvorhergesehene Ereignisse? Wie ist das Vermögen über Generationen zu strukturieren, wenn Kinder unterschiedliche Lebenssituationen und unterschiedliche Nähe zum Vermögen haben?

Diese Rechnung ist nicht kompliziert in dem Sinne, dass man ein Mathematik-Studium bräuchte. Sie ist aufwendig, weil sie ehrliche Antworten auf persönliche Fragen voraussetzt. Und sie ist unbequem, weil das Ergebnis manchmal zeigt, dass der erwartete Verkaufserlös nicht ausreicht - dass die Leiter, mit der man aus dem Unternehmen klettern will, nicht lang genug ist.

Wer das rechtzeitig weiß, kann handeln. Er kann den Verkaufsprozess hinauszögern und den Unternehmenswert weiter entwickeln. Er kann Kostenpositionen im Privatbereich überprüfen. Er kann seine Erwartungen justieren. Er kann Strukturentscheidungen treffen - Holding, Stiftung, Verteilung - die den Nachsteuererlös optimieren, solange noch Zeit dafür ist.
Wer das erst nach dem Closing weiß, hat diese Möglichkeiten nicht mehr.

 

Warum diese Frage so selten gestellt wird

Es gibt einen nachvollziehbaren Grund, warum viele Unternehmer ohne diese Zahl in einen Verkaufsprozess gehen. Das Unternehmen hat Wert — das spürt man, das bestätigt der M&A-Berater, das zeigt die Bewertung. Dieser Wert fühlt sich groß an. Er fühlt sich nach genug an.
Das Problem ist, dass "groß" und "ausreichend" zwei verschiedene Dinge sind. Ein Verkaufserlös von drei Millionen Euro nach Steuern klingt substanziell. Ob er ausreicht, hängt davon ab, welchen Lebensstandard er über wie viele Jahre für wie viele Menschen tragen soll und wie das Kapital in dieser Zeit angelegt ist. Drei Millionen Euro können sehr viel sein. Oder zu wenig, wenn die Erwartungen nicht zu den Parametern passen.

Hinzu kommt ein strukturelles Problem: Die Berater, die im Verkaufsprozess aktiv sind, haben Mandate, die auf die Transaktion ausgerichtet sind. Der M&A-Berater optimiert den Kaufpreis. Der Steuerberater minimiert die Steuerlast beim Closing - oder davor. Der Anwalt strukturiert den Vertrag. Keiner dieser Berater hat das Mandat und oft auch nicht das Werkzeug, um die persönliche Liquiditätsplanung der Unternehmerfamilie mit dem Verkaufserlös zu verknüpfen.

Diese Lücke ist kein Fehler im System. Sie ist eine Folge davon, dass Verkaufsprozesse transaktionsorientiert organisiert sind und Lebensplanung keine Transaktion ist.

 

Der Nordstern: Wie man die Zahl findet

Einen Nordstern zu bestimmen, das ist das richtige Bild. Man muss wissen, wo man hinwill, bevor man beurteilen kann, ob der aktuelle Kurs ausreicht.

Die Methodik dahinter erfordert vor allem Ehrlichkeit. Ein erster Schritt ist die Konsolidierung des tatsächlichen Lebensstandards: Was kostet das Leben, vollständig, inklusive aller bisher betrieblich finanzierten Positionen? Ein zweiter Schritt ist die Formulierung von Zielen: Was soll in den nächsten Jahren passieren, das bisher aufgeschoben war? Reisen, Immobilien, Unterstützung der Kinder, Projekte, die man immer machen wollte? Ein dritter Schritt ist die Planung über Jahrzehnte: Welche Entnahmerate ist bei einem angenommenen Anlageportfolio nachhaltig, so dass das Vermögen nicht in zwanzig Jahren aufgezehrt ist, sondern Bestand hat?

Aus diesen drei Schritten entsteht eine Zielgröße: die Liquidität, die nach Steuern, nach Struktur, nach Kosten verfügbar sein muss, damit das alles funktioniert.
Diese Zahl mit dem realistisch erzielbaren Verkaufserlös abzugleichen, das ist die eigentliche strategische Aufgabe der Strukturierungsphase. Nicht als Einmalübung, sondern als laufende Orientierung in den Jahren vor dem Verkauf.

Laut aktuellen Studien zur Nachfolgeplanung im deutschen Mittelstand liegt die durchschnittliche Vorbereitungszeit erfolgreicher Unternehmensübergaben bei drei bis fünf Jahren. Das ist kein Zufall. Es ist der Zeitraum, in dem sowohl der Unternehmenswert als auch die persönliche Finanzplanung noch formbar sind.

 

Die Zahl hängt auch davon ab, was danach passiert

Es gibt eine Variable in dieser Rechnung, die kleiner wirkt als sie ist und die in der Praxis einen der größten Hebel hat: die Frage, wie der Erlös nach dem Verkauf angelegt und bewirtschaftet wird.

Die Zahl, die man aus dem Verkauf braucht, ist keine feste Größe. Sie ist das Ergebnis einer Kalkulation, in die Annahmen über Entnahmen, Inflation, Laufzeit und eben die Rendite des angelegten Vermögens direkt eingehen. Wer nach dem Verkauf eine reale Nettoverzinsung von zwei Prozent erzielt, braucht ein deutlich größeres Ausgangskapital als jemand, dem eine strukturierte, langfristige Anlage drei oder vier Prozent real ermöglicht. Der Unterschied klingt gering. Über dreißig Jahre, bei einer Familie mit drei Millionen Euro Vermögen, kann er die Frage: "Reicht es?" - in die eine oder andere Richtung entscheiden.

Das ist kein Aufruf zu risikoreichen Anlagestrategien. Es ist die Feststellung, dass die Anlageentscheidung nach dem Closing keine nachgelagerte Frage ist, sie ist Teil derselben Kalkulation, die bestimmt, wie viel aus dem Verkauf nötig ist. Wer beide Rechnungen getrennt betrachtet, plant an der Realität vorbei.
Dasselbe gilt für die Jahre und Jahrzehnte danach. Ein Vermögen nach dem Unternehmensverkauf ist kein statisches Depot, das man einrichtet und vergisst. Es ist eine lebende Struktur, die sich an veränderte Lebensumstände anpassen muss, an neue Familiensituationen, an Inflation, an die unterschiedlichen Lebensphasen der Kinder, an die eigene Gesundheit.

Die Planung, die vor dem Verkauf gemacht wird, ist der Startpunkt. Was danach kommt, ist die Arbeit, die dafür sorgt, dass dieser Startpunkt trägt.

 

Was passiert, wenn die Zahl nicht stimmt

Es gibt zwei unbequeme Szenarien, die sich aus einer unvollständigen Vorbereitung ergeben.

Das erste: Der Verkaufserlös liegt unter der Zielgröße. Man hat verkauft und erst danach gemerkt, dass es nicht reicht. Jetzt gibt es keine einfachen Stellschrauben mehr. Der Erlös ist realisiert, die Struktur ist gesetzt, die Steuer ist gefallen. Was bleibt, sind Anpassungen auf der Lebensstandard- oder auf der Ertragsseite und die sind emotional schwieriger als die gleichen Anpassungen, die man vor dem Verkauf hätte treffen können.
Das zweite: Der Verkaufserlös liegt über der Zielgröße, aber man weiß es nicht. Man hat ein Polster, das Spielraum für großzügigere Strukturentscheidungen, für Zuwendungen an die Kinder, für Projekte gäbe, die man sich nicht zugetraut hat. Aber weil die Rechnung nie gemacht wurde, verhält man sich so, als wäre man ärmer als man ist. Auch das ist ein Verlust, obwohl er sich vielleicht nicht so anfühlt.

Die Frage ist nicht, ob man die Rechnung macht. Sie ist, wann - und was dann noch etwas zu ändern ist.
In unseren Mandatsgesprächen beginnen wir genau hier, bevor der Verkauf geschehen ist, manchmal Jahre davor, manchmal wenige Monate davor. Nicht mit der Frage, was das Unternehmen wert ist. Sondern mit der Frage, was es wert sein muss.

Wer den Verkauf bereits hinter sich hat, liest das vielleicht mit gemischten Gefühlen. Die großen Weichen sind gestellt, das stimmt. Aber das bedeutet nicht, dass keine mehr zu stellen wären. Die stärkste Stellschraube, die nach dem Closing bleibt, ist die Rendite und sie hat mehr Hebelwirkung, als viele in diesem Moment vermuten. Wie das Vermögen strukturiert, angelegt und über Jahre bewirtschaftet wird, verändert die Rechnung erheblich. Auch wer mit dem Erlös nicht genau dort steht, wo er hinwollte, kann durch konsequentes Management des Kapitals mehr Spielraum zurückgewinnen, als die Ausgangssituation vermuten lässt. Und manchmal stellt sich bei näherer Betrachtung auch heraus, dass es genug ist - man wusste es nur nicht, weil die Rechnung nie gemacht wurde.